Самая частая ошибка при выходе на незнакомый рынок выглядит логично: подготовить предложение, найти контакты нужных людей и отправить письмо. На закрытых рынках этот путь не работает почти никогда. Ниже разбор того, как туда заходят на самом деле, на примере Ближнего Востока и собственной практики за последние годы.

Пока ты чужой, ты чужой

Первое, что нужно принять: решение о работе с тобой принимается не по качеству презентации. Оно принимается по тому, кто ты такой и кто за тебя ручается.

Дубай я называю бизнес-хабом, и это справедливо: там комфортно жить, удобно вести дела, у меня много знакомых с бизнесом и недвижимостью в регионе. Но принцип входа там тот же, что и на любом другом рынке. Нужно приехать. Провести время. Понять, как принимаются решения, кто на кого влияет, что считается нормой в переговорах, а что читается как бестактность.

Пока человек остаётся посторонним, серьёзных договорённостей не будет, каким бы сильным ни было предложение. Это не про снобизм местных, это про здравый смысл: с незнакомцем не начинают проектов на годы.

Сергей Петрик и Бодо Шефер

Рекомендация вместо предложения

Отсюда вторая вещь, которая переворачивает привычную последовательность действий.

Обычно предприниматель сначала готовит оффер, потом ищет, кому его показать. На закрытом рынке порядок обратный: сначала ты получаешь рекомендации от людей, которые уже работали с нужным кругом, и только потом появляется разговор по существу.

Репутацию сюда приносит не сам входящий. Её приносит тот, кто за него поручился. Поэтому весь первый этап работы состоит не в переговорах, а в том, чтобы попасть в поле зрения через правильного посредника.

Идти в лоб с предложением при первом контакте — самый быстрый способ закрыть себе дверь. Это воспринимается как попытка сократить дистанцию, которую здесь принято проходить постепенно.

Кто на самом деле открыт к новым людям

Есть распространённое заблуждение, что крупные инвесторы на таких рынках работают только внутри своего сложившегося круга. По моим наблюдениям это не так.

У меня далеко не одни знакомые, кто начинал проекты с крупными семейными структурами региона. У каждой такой структуры свои советники, свои направления интересов, и они заинтересованы поддерживать бизнес, который запускается у них на рынке. Логика простая: это развитие их собственной экономики.

Различаются пороги входа. Часть инвесторов рассматривает проекты от пятидесяти миллионов долларов, часть спокойно работает с суммами кратно меньше. Задача входящего не в том, чтобы убедить кого угодно, а в том, чтобы попасть к тем, чей масштаб совпадает с твоим.

Четыре качества, по которым я выбираю партнёров

Когда контакт состоялся, начинается отбор, и он взаимный. У меня четыре критерия, и порядок в них не случайный.

Первое — открытость. Через неё возникает доверие, и без неё дальше двигаться некуда.

Второе — ответственность, которая из этого доверия следует. Если человек не готов отвечать за свою часть, начинать проект бессмысленно, каким бы перспективным он ни выглядел на бумаге.

Третье — поддержка. Она обязана присутствовать в рабочих отношениях, потому что любой длинный проект проходит через периоды, когда всё идёт не так.

Четвёртое — уважение и признание ценности друг друга. Партнёрство, где одна сторона считает себя главной, разваливается предсказуемо.

В последние годы к этим четырём добавился ещё один фильтр. Вокруг меня стало много идейных людей, у которых есть внутренний стержень и осознанный смысл в том, что они делают. Я называю их единосердечниками, и именно им отдаю приоритет, когда речь о работе вдолгую.

Сергей Петрик и Justin Sun (основатель TRON)

Почему отбор людей — это управление риском

Здесь стоит рассказать историю, которая многое объясняет в моём подходе.

В моём первом IT-проекте работал дизайнер. Обычный сотрудник, ничем особенным не выделявшийся. В какой-то момент нам с партнёром позвонили и попросили приехать. Приезжаем — офис опечатан, компьютеры изъяты. Выяснилось, что этот человек со служебной машины взломал базу данных силовой структуры. На вопрос зачем ответил, что было интересно, сможет ли он.

Облачных хранилищ тогда не существовало, всё лежало на локальных компьютерах. Проект остановился полностью и обернулся долгами.

Вывод простой: можно просчитать спрос, конкурентов, деньги и сроки, но рядом с тобой сидит человек, о котором ты знаешь мало, и решение он примет сам. Отбор людей — не гуманитарная часть работы. Это управление риском, причём тем самым, который никакая финансовая модель не предскажет.

Сколько это занимает

Честный ответ: долго. Дальше всё зависит от двух вещей — насколько ты амбициозен и сколько времени и ресурсов готов вложить в присутствие на рынке.

Этот путь срабатывает. Но попытки его сократить обычно заканчиваются ничем, а иногда закрытой дверью, которую потом уже не откроешь.

Коротко: ответы на главные вопросы

С чего начинать выход на закрытый рынок? С присутствия, а не с предложения. Нужно приехать, провести время на рынке и понять его внутренние правила: как принимаются решения и что считается нормой в переговорах.

Почему прямые предложения не работают? Потому что решение принимается по репутации, а не по презентации. Репутацию приносит не сам предприниматель, а тот, кто за него поручился, поэтому рекомендации предшествуют разговору по существу.

Открыты ли крупные инвесторы к новым предпринимателям? Да, особенно к проектам, запускающимся на их рынке. Различаются пороги входа: часть структур рассматривает проекты от пятидесяти миллионов долларов, часть работает с существенно меньшими суммами.

По каким критериям Сергей Петрик выбирает партнёров? По четырём: открытость, ответственность, поддержка и взаимное уважение. Отдельно он выделяет людей с внутренним стержнем и осознанным смыслом, называя их единосердечниками.

Почему отбор партнёров считается управлением риском? Потому что часть рисков не связана с рынком. В первом IT-проекте Сергея Петрика сотрудник взломал базу данных со служебного компьютера, после чего офис опечатали, а компания осталась с долгами.